Publikationen

Хайке Фицнер

Недавние рассылки ASTD упоминали сразу несколько исследований, касающиеся диверсифицированных команд (diversity teams). Исследования сообщают, что такие команды, намеренно составленные из представителей разных социальных с культурных групп, показывают превосходные результаты в производстве новых креативных решений. Каким образом добиться максимальной эффективности от команд, состоящих из представителей разных культур – об этом мы спросили Хайке Фицнер, специалиста по межкультурной коммуникации, тренера-консультанта компании BuroAkzent.

Мария Долгачева: Хайке, добрый день! Расскажите, пожалуйста, каково ваше мнение по поводу так называемых diversity teams? Их еще называют командами инноваций: в их состав предлагается включать представителей разных отделов, культур, региональных и международных офисов, все это для максимальной эффективности в выработке новых подходов и решений. Действительно ли это так, создаются ли такие команды намеренно – я имею ввиду, предсказуема ли эффективность команд, состоящих из представителей столь разных культур?

Хайке Фицнер: Да, действительно, это особый подход к построению команд, разнообразные по составу команды создаются намеренно, целенаправленно. Факты таковы, что в однородных командах – будь то однородность национальная, возрастная или гендерная – всегда присутствует очень жесткий социальный контроль: все негласно знают, что позволено в этой группе, а что нет. Такая групповая культура обычно и снижает уровень инновации. Люди сами себе ставят запреты на мысли, которые не входят в рамки этого формата или группы. Нестандартные идеи отметаются, не родившись. Учитывая, что инновационность сегодня стала ключевым конкурентным преимуществом, ситуацию приходится срочно менять. Для этого создаются более «разношерстные», диверсифицированные группы, с точки зрения возраста, пола, культуры, и вот ожидается, что такие группы выносят на поверхность больше инноваций. Однако есть одно важное условие. До начала работы такой группы важно озвучить ценность каждого культурного вклада. Иначе, как только в сознании участников команды вырисовывается, что мужчины лучше женщин, белые лучше черных или цветных или гетеросексуалы лучше гомосексуалов - инновационный уровень тут же падает, и в конечном счете эти группы работают хуже, чем просто однородные группы. Поэтому так много здесь зависит от межкультурной компетенции лидеров, которые выстраивают группы и задают тон рабочей атмосферы.

Мария Долгачева: Получатся, что важна предварительная работа, настройка группы. А есть ли чисто «технические» характеристики эффективности такой команды? Например, количество участников – есть ли у инновационной группы лимиты максимума и минимума?

Хайке Фицнер: Скорее всего, это стандартные цифры. Десять, пятнадцать, человек – вряд ли больше, иначе двадцать участников быстро раздробятся на две группы по десять человек. Конечно, многое зависит от поставленной задачи бизнеса, от области, в которой работают специалисты. Например, если участники группы из маркетинга, то понятно, что они не постоянно работают вместе. Иногда от этого просто снижается эффективность. Но бывает, что речь идет о другом формате, например, в случае future orientation. Это похоже на формат open space, «открытое пространство», когда люди совместно разрабатывают новые подходы к своей компании, новые методы обслуживания, новые продукты и так далее. Кстати, другой большой плюс диверсифицированных команд для компании в том, что каждый участник группы, исходя из своей внутренней групповой нормы, может принять другую точку зрения, иногда совсем противоположную исходной. Например, специалист, работающий в Московском офисе компании, сравнивает свои подходы и методы с принятыми в немецком или американском офисах корпорации – и его мир, подобно пазлу, складывается в целостную картину.

Мария Долгачева: То есть ценность двойная: с одной стороны, креатив и инновации для компании в целом, некие новые созданные единицы, а с другой стороны – изменение работы того конкретного департамента, куда возвращается работать участник команды?

Хайке Фицнер: Да, это именно то расширение горизонтов, которое они получили из работы в диверсифицированных группах – на встречах, конференциях, слетах. Мне посчастливилось несколько раз проводить модерацию таких команд. Это были группы, сочетающие до до 3-4 культур (разный возраст, пол, географические регионы), в формате «мастерских будущего». Мастерские будущего похожи на «открытое пространство», это двухдневный формат, очень открытый, очень общительный, он задает исключительно временные рамки, но не заполняет ни содержанием, ни структурой. Каждая мини-группа самостоятельно работает над задачей, которую она сама сформулирует, и сама приходит к какому-то решению к обозначенному времени. Повторюсь, если в таком формате удастся задать с самого начала безоценочный взгляд – что каждая культура имеет свой ценный вклад - тогда это очень творческие , общительные, информационные и результативные мероприятия.

Мария Долгачева: Хайке, говоря о ценности, которую привносит каждая культура, не могу оставить в стороне тему программ межкультурной адаптации, diversity programs. Несколько раз сталкивалась с такой формулировкой задачи: приезжают в Россию иностранные менеджеры, и им нужно дать понимание, что здесь происходит. Причем, как сейчас я понимаю, это был односторонний запрос – речь не шла о том, чтобы научить эффективному взаимодействию и российских менеджеров-партнеров тоже. Можете рассказать о Ваших проектах, связанных межкультурной коммуникацией, адаптацией? Неужели это просто семинар-инструктаж о том, как надо ездить в метро и какие вопросы не нужно задавать киоскеру?

Хайке Фицнер: Увы, Вы точно описали, как обычно воспринимается такая программа. Это вводная на уровне «do’s and don’t’s», очень простая и поверхностная, затрагивающая только верхушку айсберга межкультурных отличий и коммуникации. На самом деле многие воспринимают межкультурный тренинг именно с этой точки зрения – в какой ситуации можно и нужно подавать руку, дарить или не дарить цветы, и так далее. В полноценной программе мы стараемся нырять под поверхность, увидеть остальные слои культурного айсберга. Есть такая теория - теория культурных стандартов, согласно которой мы отличаем разные слои бизнес-культуры, которые могут бать даже в одной стране. Например, насколько велико влияние одного руководителя в данной компании, или выше влияние всего коллектива; насколько на этом предприятии действует закон или насколько его обходят.

Мария Долгачева: Это корпоративная культура?

Хайке Фицнер: Не только. Это и корпоративная, и национальная культура, и другие компоненты. Понятие «культура» можно воспринимать в очень широком смысле – я могу смотреть на нее с точки зрения отличий стран Россия – Германия, с точки зрения отраслевой культуры (насколько страховое сообщество отличается от фармацевтического), и так далее. Поэтому в программе межкультурной коммуникации мы даем понимание отличий на уровне и национальной, и корпоративной, и отраслевой культур. Здесь я опираюсь на теорию голландского ученого /фон Стромпенарс/ , он пишет о культурных измерениях, cultural dimensions, и сравнивает различные степени их выраженности: преобладает ли социальная, партикулярная, специфическая диффузная культуры, культура индивидуальная или ориентированная на коллектив. Это гораздо более глубокие слои культурного айсберга. С практической точки зрения, менеджера, приезжающего в другую страну, интересуют такие вещи: разный стиль распределения информации внутри корпорации, разный стиль улаживания конфликтов, ожидания подчиненных от лидера, различные возможности отношения в группе (коллектив, команда и team – даже названия разные). Далее - что такое иерархия, насколько важно соблюдать субординацию, или иерархия плоская, когда очень быстро идет информация. Как воспринимается ответственность, что такое тайм-менеджмент – вот неполный перечень параметров, по которым требуется адаптация.

Мария Долгачева: А насколько такой процесс должен быть встречным? Им нужно охватить не только тех, кто вливается в новую команду…

Хайке Фицнер: …но и тех, кто входит в состав новой рабочей команды с принимающей стороны. В идеале это выглядит так: менеджер немецкой компании, которая имеет свой филиал в Москве, готовится выехать в Российский офис , например, из гамбургского офиса. До отъезда он получает подготовку – мини тренинг или коучинг, поскольку в адаптации всегда задействовано личное: чего я боюсь, как я себя охраняю, как я себя ощущаю, не зная языка и устоев. На моей практике было только два случая, когда к совместной работе готовились и российские сотрудники. И, надо сказать, это дает больший эффект. Российские менеджеры начинают понимать, почему «наш немец» задает именно таким образом вопросы, почему у него такие требования, почему он так дотошен на этапе планирования, почему он не терпит переносов дат, почему он хочет, чтобы на следующий день после переговоров все было именно так, как было оговорено... Часто про приезжающего говорят – ну, он не знает российскую специфику. Но и российские сотрудники не знают специфику немецкого ведения бизнеса. Двусторонняя адаптация существенно повышает эффективность взаимодействия и сокращает период «притирки» сторон.

Мария Долгачева: А с кем Вы чаще всего работаете на таких межкультурных адаптационных проектах?

Хайке Фицнер: 90% обращений - это сотрудники немецких компаний, приезжающие в Москву. По уровню это финансовые директора, региональные директора. Это «дорогие» специалисты, в этом случае заинтересованность в повышении эффективности работы в регионе особенно высока. Оставшиеся 10% - это команды поддержки в Германии, которые образуют бэк-офис. Они должны поддерживать своего выезжающего экспата, или принимать заказы из России. Это машиностроение, авиация, железные дороги, все отрасли экономического взаимодействия. Обслуживающему персоналу очень важно адекватно понимать уезжающего партнера. Трагикомичность ситуации начинается, когда сотрудники перестают понимать: почему вчера директор уехал, а сегодня начал задавать такие вопросы, которые он в жизни не задавал. Тут моя работа в том, чтобы у сотрудников не прервалась цепочка обратной связи, чтобы они понимали, например, почему заказ из России идет именно таким путем, почему оплата счетов идет таким графиком, как добиться обязательности ( в немецком понимании) от российских партнеров. И в итоге люди понимают, что это не уехавший директор виноват, а другая система. Работа идет с группами: руководители HR, клиентское обслуживание, IT – со всей инфраструктурой, которая должна поддержать выезжающего в Россию экспата.

Мария Долгачева: Какая компания чаще всего обращается за программами cultural diversity?

Хайке Фицнер: На немецком рынке – это большие международные компании, предприятия с большим опытом работы в представительствах по всему миру. Их руководители понимают, сколько и чего стоит выход в новый регион, и как важно работать над коммуникационными вопросами. Такие заказчики уже «набили себе шишек» в других регионах, не хотят снова терять время и деньги, и приглашают специалиста по межкультурной коммуникации загодя. Бывает, что приглашение следует через месяц-три после прибытия в Россию – это уже кризисный вариант, когда дела не идут так, как хотелось бы.

Мария Долгачева: Спасибо, Хайке. Остается выразить надежду, что у нас программы культурного разнообразия в своем полноценном виде станут востребованы уже в ближайшей перспективе, принимая во внимание темпы развития международного бизнеса в России.